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... 01 千萬不要設置過高的指標 KPI是Key Performance Indicator縮寫，中文叫關鍵績效指標，它是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的重要工具。 可是在我們使用這個重要工具時，有些企業會使用不當，導致沒有達到預期的效果。 典型的「使用不當」是企業會給員工制定過高的目標。 什麼意思？ 有的老闆或者管理者特別相信一個道理：「取法於上,僅得為中,取法於中,故為其下。」 於是，很多管理者對下屬制定指標的想法是，我知道你完不成100，但是我還是設100，這樣，你完成70也挺好。真設70你就只完成40，那我就損失了。 其實，這是一個很可怕的想法，我認為這樣設指標是不對的，是典型的「使用不當」。 為什麼？ 一旦你這樣設定，到年底的時候，下屬拼盡全力完成了70，你也是認可的。這時，你就面臨了一個非常尷尬的選擇，你要不要給他發全額獎金？ 要不要？ 有些喜歡把這個權利掌握在自己手上的老闆會對下屬說，你盡力了，今年大環境不好，我們遇到了一些困難，在這種情況下，你還完成了70，很好。你努力了，獎金全部都給你吧。 你的下屬特別高興，感謝你是個好老闆。你也覺得自己是個好老闆。 可如果你一旦這樣做，也就意味著從這一天開始，你已經用行動告訴你的下屬：目標不重要，讓老闆看到自己很努力，比完成KPI更重要。 第二年，你再去設定目標的時候，下屬還會相信嗎？ 不會的，他們不會重視了，他們只會重視，以後如何在老闆面前「表現」努力。 以上還只是上下級，如果公司再大一點，層級更多，會發生什麼呢？ 就以銷售部門為例。 比如，銷售總監拿了3000萬的指標，他會幹什麼？ 他會把它分配給幾個大區經理，然後會給每個大區經理的指標稍微多加一點，然後幾個大區經理加在一起變成3500萬。 然後各個大區經理再給他們的銷售定指標的時候，再加一點點。 大區經理可能是700萬的指標，一個大區10名銷售，本來每人70萬的業績，結果每個人要完成100萬。 這樣層層疊加，你會發現本來銷售總監只要3000萬的指標，結果所有他最底層的銷售加在一起的目標總和已經超過5000萬了。 那這樣做，對誰最有利？對公司有利嗎？ 不會的，最底層的員工拼了命的干，可能也完不成業績，而是否能拿獎金全靠上級老闆的評價，底層員工會拼了命想辦法證明自己努力了。 而不善於在上級老闆面前「表現」的員工，又無論如何都完不成業績，深深的挫敗感，很可能最終會導致他離開。 這是公司的損失。 那這樣對誰有利？對管理者有利，他們都安全了。 大區經理的指標是700萬，這樣只要有7個下屬完成指標就行了，其他無所謂了。 銷售總監也是一樣。可是作為管理者，他們明明應該有帶領、協助下屬一起完成目標的責任，這時他們的指標既然安全了，他們就不會重視這些了。 所以，我認為設定高指標是使用KPI這個工具典型的使用不當。 那目標應該設置多少合理呢？ 每個企業的發展階段不同，行業性質不一樣，不能一概而論。 但是我建議你，設定的目標應該是一個80%的人都可以完成的目標，我在微軟的時候，我們的指標，規定是95%的人都能完成。 這才是一個合理的指標。 如果只有20%能完成，你會打擊團隊的積極性，員工會覺得你是在亂設目標，第二年再設目標，就沒人相信了，這個工具你就再也用不了了。 如果，80%的人可以完成，那就是有價值的目標。 這時，你就可以讓系統激勵發揮作用，而不是憑你個人的喜好發獎金，你也才能真正合理的使用這個工具。 02 目標承諾 那具體，應該如何使用KPI這個工具，設置目標呢？ 給你推薦一款雖然看起來非常簡單，但是特別實用的表格，你隨便有張紙或者Excel上就能畫出來。 ... 比如說你是一家企業的老闆，那你一定就要問自己一個問題，明年我到底要完成哪3件對我來說最重要的事？ 銷售額你準備做到多少？能實現嗎？實現需要哪些條件？團隊你準備做成什麼樣的規模？你準備推出幾款新產品？要達到業內什麼樣的標準？ 等等問題。 作為企業老闆，這些問題你一定要想，一定要認真思考，這叫目標承諾，是你要乾的第1件事。這件事，只有你能幹。 當你列好你的目標承諾後，你把它交給你的兩三個下屬，可能是銷售總監、研發負責人等。他們看完你的目標承諾後，寫下它們自己的目標承諾。 比如銷售總監看到你明年想實現3000萬的銷售指標，今年他10個人的團隊完成了2000萬。 所以他寫下了他第一個目標，那就是人員從10人調成15人。 第二個目標是他要在某一個新產品上發力，單品實現800萬的銷售業績。 第三個目標可能是嘗試一套全新的銷售方法，提高每位銷售20%以上的銷售數據。 他列好他的目標後，你要做什麼？ 這時，你就要做第2件事，做目標鑑定，鑑定他列的目標是不是為你的目標服務的？完成了他的目標，是不是就剛好可以完成你的目標？ 如果答案是肯定的，那同樣道理。 銷售總監再把他的目標給區域經理，然後區域經理最終再給到底層銷售，這樣一層一層往下分解，最後所有底層員工所承諾的目標加在一起，要正好等於你設定的目標。 這是目標承諾。 03 執行計劃 設定好目標，這個事就完了嗎？ 沒有。 其實在做目標承諾的時候，還有一個非常重要的工作要做，那就是你要和你的下級一起討論，這個目標，他打算怎麼實現？ 這叫執行計劃。 ... 在現實工作中，很多員工在給上級報指標，填寫目標承諾的時候，會說：「你是老闆，你說什麼我寫什麼，你讓我做到多少我肯定拼了命也要爭取完成。」 說的大義凜然，其實這說明什麼？ 說明員工打心眼裡就沒有想過這個指標可以完成，覺得反正你會讓我報很多，我也完不成，那就隨便吧。 結果到年底，發現這些指標根本沒有意義，沒有人把他當回事。 沒法完成不說，有的老闆還憑心情發獎勵。 這時，很多人就開始懷疑目標承諾這個事到底有沒有價值？尤其很多人會說，市場一直在變，怎麼可能計劃好呢？ 其實，問題不是出在能不能計劃。 問題出在當初員工承諾這個目標的時候，他有沒有想清楚這個到底能不能完成，怎麼完成？ 所以在制定目標的同時，這個執行計劃就顯得特別重要，你要聽下屬說，他為了實現目標，準備怎麼做。 然後你作為上級，你要不斷的挑戰他的計劃，說這個計劃不行吧，出現這種情況怎麼辦？會不會有這樣的問題啊，等等。 然後讓他去改，讓他發揮他的想像力、創造力去思考。你再挑戰。 但是切記，目標不能降低。你挑戰的目的不是為了讓他知難而退，而是讓他迎難而上，發揮他的能力解決問題。 最後，形成一個你們兩個都認可，覺得大概可行的執行計劃。 這時，你下屬填寫的目標承諾才有意義。否則，這個目標承諾會變成一個完全沒有意義的旅程，全年下來，沒有人把它當回事。 ... 04 承諾責任 做好目標承諾，制定了執行計劃，是不是就設定好目標了？ 還沒有。 這時，你還需要做一件事，要和下屬講清楚，這個目標做到了，會得到什麼，有什麼獎勵。 沒做到，又會怎麼辦。 當然，如果超額完成，又會得到什麼，有什麼獎勵。 這些，你都要和下屬非常嚴肅的討論。 這叫承諾責任。 ... 這三件事同時幹完，這才是一個好的目標設定，才能叫合理的使用KPI這個工具。 05 最後的話 我們小結一下，一個好的目標設立可以簡單規劃為三步： 第一步，目標承諾。千萬不要設定過高的目標，要從上往下逐級分解，最底層員工的目標相加要正好等於最上面的目標。 第二步，執行計劃。目標設定後，上級和下屬都要清楚知道怎麼實現，不能實現的目標都不是好目標。 第三步，承諾責任。目標設定後，相應的責任和獎懲一定要對應好。 只有這樣合理的使用KPI這個工具，我們才可以讓系統激勵發揮作用，而不是憑個人的喜好設目標、發獎勵。 畢竟，每個員工的目標，匯總到一起，才是公司的目標；每個員工的成長，匯聚到一起，才是公司的成長；每個員工的力量，凝聚在一起，才是公司的力量。

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